Le forze contrarie al cambiamento
Ogni cambiamento incontra delle resistenze, soprattutto nel contesto delle PMI. Il tempo, la pazienza e l’aiuto della consulenza sono le soluzioni per gestire tale processo.
Ci siamo spesso chiesti perché il piccolo imprenditore sia poi così resistente al cambiamento; una resistenza spesso autolesionista e sicuramente avallata da una serie di “forze contrarie” che tenteremo di spiegare. La soluzione è il tempo e la sua gestione. Ma andiamo con ordine.
Ci sono tanti casi aziendali di PMI, tra cui alcune storie direttamente osservate, che tentano di affrontare il cambiamento inserendo nuovi manager e collaboratori inseriti in organico proprio per diventare loro il centro del cambiamento.
Le aziende a cui facciamo riferimento sono cresciute con una forte cultura padronale in cui i processi decisionali sono fortemente accentrati; in questi contesti si dà poco valore alle competenze manageriali diffuse perché prevale la cultura dell’operatività e del fare.
In questa cultura quando le cose non vanno bene si tagliano i costi di tutti i tipi, anche quelli che in realtà sono investimenti per l’azienda. In queste culture quando le cose non vanno bene da qualche parte si cerca l’incapace. In queste culture “riflettere sul modo di fare le cose e sui modi di pensare” è sprecare tempo, quello che conta è agire.
Ricordiamo, anche, che questa cultura intanto ha permesso all’azienda di traghettarsi verso la fase di crescita e di maturità. E quindi questa cultura ha già prodotto dei risultati mentre tutto ciò che si vuole cambiare ancora no (nella propria azienda).
Ma cosa succede quando poi il mercato suggerisce la necessità di creare professionalità più strategiche e meno orientate al fare?
Si delinea innanzitutto per l’azienda il bisogno di sviluppare sia ruoli organizzativi già presenti, sia di creare nuovi ruoli caratterizzati da più ampie visioni.
Alcuni manager escono dall’azienda, in quanto non ritenuti in linea con i nuovi indirizzi. Nuovi manager entrano in azienda e cominciano “ad opporsi in modo evidente” al vecchio ma consolidato modus operandi trovando così, sul proprio percorso, ostacoli messi sia dalla proprietà sia dal vecchio management che, forte di una cultura padronale, fatica a seguire il ritmo del cambiamento.
Nell’arco di un anno i “nuovi manager” perdono la fiducia in se stessi, spesso è la proprietà che mette in discussione il loro operato e partono critiche di vario genere, la cultura dell’operatività prevale a volte, anche sotto forma di consulenti “tuttologi” e interessati al “non cambiamento”, rientrano in azienda anche i vecchi manager. Gli stessi imprenditori tacciano questi nuovi manager (inseriti come Responsabili di unità di business o semplici addetti a funzioni strategiche) di incompetenza a tal al punto da renderli responsabili dello stato di salute economico-finanziario per l’azienda.
Certamente in una visione di breve periodo questo è riscontrabile, ma se osserviamo gli indicatori del benessere aziendale di lungo periodo quali il clima organizzativo interno negativo, la presenza di problemi annosi che si ripetono, scadenze di grandi progetti non rispettate, una customer satisfaction index che non va oltre 80% (se viene misurata) o che presenta insoddisfazioni importanti tra i clienti, turnover elevato tra le competenze specialistiche, difficoltà a fare recruting su competenze specialistiche (perché l’azienda potrebbe non godere di una buona reputazione come luogo di lavoro) possiamo dire che la cultura di stampo gerarchico funzionale è fallimentare.
Cosa è successo quindi?
I nuovi manager pur avendo le giuste competenze e le corrette visioni, chiedevano tempi troppo rapidi per permettere agli altri di seguire la nuova impostazione e affermarsi loro stessi come veri leader capaci di avere dei followers, assurgendo quindi loro stessi a “motore del cambiamento”.
Abbandonare consuetudini comportamentali, visioni di se stessi e del mondo che qualcuno definisce desuete e non più funzionali richiama a nostra insaputa pensieri e sentimenti che si provano quando si perde qualcosa di caro, a cui si tiene molto. Per passare da una condizione attuale ad una nuova prima di tutto occorre rendersi di conto di quello che sta accadendo e superare la fase della negazione, dove la resistenza al cambiamento è massima perché non si vede proprio il bisogno. Successivamente si fa di tutto per ripristinare lo stato esistente attivando forme di resistenza al cambiamento e in fondo questo è un passo avanti perché almeno i protagonisti del cambiamento si rendono conto che qualcosa non è più come prima. Il punto di svolta è dato dalla rassegnazione, uno stato in cui si smette di lottare contro il cambiamento e si utilizzano le proprie energie per accettare la realtà per quella che è non più che quella che io voglio che essa sia. L’ultima fase è un nuovo modo di vedere la realtà e la scoperta di nuovi modi di comportarsi più funzionali allo sviluppo e alla crescita. Si chiama integrazione. Queste fasi sono tutte accompagnate da emozioni predominanti come rabbia e paura nelle prime fasi, tristezza nella fase di rassegnazione, gioia ed entusiasmo nelle fasi che vanno dall’accettazione in poi.
Il coaching aiuta imprenditori e manager a traghettarsi nel mondo delle emozioni dove spesso non sono così competenti! Ma occorre avere pazienza e saper gestire il tempo e le “forze contrarie”.
Kurt Lewin afferma che l’organizzazione può essere considerata come un insieme di forze favorevoli e forze contrarie al cambiamento (si parla di driving and restraining forces). Lewin sostiene che nulla accade all’interno dell’azienda quando l’intensità delle due forze si eguaglia. Un ruolo fondamentale tra le forze contrarie lo svolgono i professionisti e i consulenti “interessati” a mantenere lo status quo dell’immobilismo dell’imprenditore.
Lewin dice che quando le forze contrarie sono maggiori delle forze favorevoli l’azienda ha difficoltà ad implementare il cambiamento.
Al contrario, se le forze favorevoli sono maggiori di quelle che si oppongono al cambiamento, quest’ultimo potrà essere implementato con maggiore facilità.
Il coaching è un percorso attraverso il quale si individuano a livello prima di tutto personale e poi aziendale le forze favorevoli al cambiamento per potenziarle; allo stesso tempo si tracciano le forze contrarie al cambiamento presenti nell’imprenditore e nei manager e nella organizzazione e si fa un lavoro di rimodulazione di ciò che ancora serve di quelle forze contrarie.
Questo approccio offre l’opportunità di approfondire il tema del cambiamento sentendosi protagonisti del cambiamento.
Solo così si sviluppano occasioni per dirigere il cambiamento.